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从初级技术员到主管 ERP六年职业生涯成长录

文章作者:网友投稿 发布时间:2008-07-22 来源:网络

弹指一挥间, 本人在深圳某大型PCB企业做ERP已经是第六个年头了,回首当初从ERP初级技术员做起一直做到现在的ERP主管职位,其间酸甜苦辣仿佛就在眼前,关于PCB行业ERP的方方面面, 点点滴滴,尽在心头,我想起了鲁迅先生说过的一句话: 世上本没有路,走得多了就成了路,我的ERP之路,正是始于6年前的一次偶然。

  第一年:2002偶遇

  2002年4月份,一个偶然的机会让我进入了深圳T公司,它是一家香港资背景的PCB生产企业,我进入该公司的身份是ERP分析程序员,换句话说,T公司选择自行研发ERP系统,它给了这个机遇,于是我来了,其实当时对ERP的概念是很模糊的,只是觉得不就是企业内部的管理系统嘛,至于它的内涵并没有太多的了解,当正式成为公司的一员时,我才知道,我面临的任务是开发新版本的ERP系统,主要客户就是母公司,然后,我们有了一场培训,既然是做ERP,首要任务是需要知道PCB是怎么回事,PCB是如何制造出来的,它的生产工艺是怎样的,公司的培训是比较正规的,他们讲的知识正是你想知道的,一堂培训课下来,

  我知道了,PCB是典型的流程型生产企业,我所认识的PCB原来是这样的,PCB其实是一种载体,它连接了元件和线路,使之成为一个具有某种功能的模块或整体,正是所谓的印制线路板(PRINT Circuit Board)。它最常见的种类划分是按层分,分为单层、双层和多层,而多层板就像一个三明治,它是由内层和外层经层压工序压合而成的。

  后面,我们逐步了解到T公司的主要目标是开发企业自身好用的ERP系统,同时考虑到行业通用性,也希望该ERP是个行业性产品,能够满足行业内兄弟单位使用,到T公司前我对PCB是完全不了解的,所以当时唯一的想法就是恶补行业知识,这样开发出的ERP 软件才能有使用价值。

  到了公司一周后,公司人事部安排我们新员工到生产流水线走访,主要增加感性认识,当是感觉流水线真长啊,一块板走下来得有好几天,由上而下的工序足有10几个,若加上子工序的话就更加复杂了。

  一场培训下来,公司同事熟悉了不少,公司各个部门加起来员工数千人,同事之间气氛比较和谐,这一点很让人感怀,似乎制造业的员工都是那么的实在,到公司时间不长我好像发现自己很适合这家企业的友善的企业文化了。看来,这次是要和PCB结下不解之缘了,人生是不是有很多偶然呢,做PCB行业的ERP系统,可能是我年轻时期不曾想过得。

  第二年 :2003入行

  进入了一家公司,并不表示你就能真正入行,入行的前提在于你是否真正有心在做。

  ERP是什么?PCB行业的ERP与其它的ERP有何不同?这些问题都是当初刚入行的时候常常问自己的问题,多年过去了,我找到了答案了吗,可能每个人的答案都有不同,每一个入行的人们或许应该问自己几个问题,你为什么要做ERP?ERP对企业有何意义?

  ERP到底是解决什么问题?为什么ERP认定为一种管理思想?ERP曾几何时在南中国制造企业中热传,但经过一番失败之后,大家对他执一种理性的态度?我们或许知道ERP是西方管理理论结合现代信息技术的一种必然产物,请问你到底在ERP产业链中扮演什么角色?从上游到下游,不妨把ERP视为一个大的项目,ERP大抵有这么几种角色:需求分析人员-〉开发人员-〉测试人员-〉实施人员和项目管理人员。

  开发人员大概是很多ERP从业人员的初选,因为此时的他们对ERP尚不能有完整而清晰的概念,只能从具体事务入手,经过时间的沉淀从而积累起整体的行业经验,记得当初刚刚进入公司的时候,主管给了我一个任务,就是熟悉工程部的业务流程作一个工程部使用的#p#分页标题#e#PDM模块,主要工作就是根据生产型号完成MI(工程指示)的录入保存和查询动作,我觉得这个过程很有意思,刚开始很纳闷不知道什么是MI,不入老虎穴,焉得老虎子,要想真正了解用户需求,必须切身和用户交流,了解他们的工作内容和业务需求,只有这样,你做出来的东西才是合用的,好用的,否则,如果不经过需求调研,而是一味的闭门造车,做出来的东西,肯定得不到用户的“共鸣”。

  后面,经过了一段时间对用户的了解,发现MI其实就是工程部的生产指示和客户生产要求,而这份东西一部分来源于客户订单,一部分来源于工程部门的经验,后来才知道,PCB工厂一般都是针对特定客户的,所以客户必然会交待给厂家一份客户工艺要求,然后,工厂的工程师们得根据这份要求翻译成生产工艺要求和指示,于是一份MI就这样产生了。

  一份MI的内容通常包含了该型号所有的制造信息,主要由几个部分组成,包括客户PCB版的基本资料如大小尺寸厚度宽度等,开料图,层压图,菲林图,工序制作指示等等。MI在通用ERP中的解释就是生产工艺的制作指南。

  小试牛刀完成了PDM系统的原型设计后交给了测试部和工程部的用户试用,她们提出了很多问题,这个时候需要拿出自己的说服力,从界面设计到业务设计,细心讲解让用户明白你的考虑和追求,我感觉其实很多用户对IT系统有种叶公好龙相似的矛盾,他们很需要一个种有力的工具,让他们从繁重的事务性劳动中解放出来,然而他们又害怕去学习一种工具,所以,你的说服力就在于,你做的系统对他有很大的帮助,说出你设计的亮点所在。

第三年 :2004成长

  作完了一个小系统,算是作为入行的凭证,今年的工作目标很明确,与同事们一起规划和设计出一个面向PCB行业的ERP产品,首要的客户自然是我们服务的母公司T公司,等到该公司成功实施后将逐步推广到行业内的兄弟单位,最终目标是打造PCB行业成熟的ERP产品,这个产品要解决什么问题呢?与市面上的同类产品,我们的优势在哪里?

  这两个问题不是凭空能想出来的,需要深入用户调研,公司特地给了我一个月的时间专门作系统需求分析,每天实地采访公司各个部门,走完各个部门的流程。我拟定了一个调研流程计划:销售订单流程循环,物料采购流程循环。后来ERP产品问世,这两个流程循环成为了我们ERP产品中最为经典的业务循环案例。

  调研公司流程,还要研究同类产品,我们拿了几个ERP产品,包括用友的U8,Microsoft Dynamics AX ,ORACLE ERP和SAP等等,它们在ERP领域无不名声显赫,但仔细对比会发现他们针对流程型企业提供的解决方案都没有能更好地解决PCB行业的难点:生产订单经常延误订单交期;此时工厂管理层迫切需要由了解订单型号在工厂中处于什么状况,而T公司的管理人员用一种WIP报表解决了此问题 ,它主要就是跟踪每个工序每个型号的工序线上存量,从而让管理层对订单型号的状况一目了然 。

  我知道,既然选择自行研发PCB行业的ERP肯定要吸取各方精华为我所用才行,于是,根据一段时间的需求调研和管理软件对比,我和同事们已经知道了我们该做什么,而不该做什么,我们要做的是行业特色,是要做到一般的通用型ERP未能涉及到的PCB行业特点,比如层,板的单位Sheet/Panel/PCS,再比如MI/WIP/Lotcard等等。

  再后来的事情已经明朗了,我和同事们一道把PCB行业ERP第一阶段最基础和重要的几个模块规划下来了,它们是销售管理,库存管理,产品数据管理,WIP车间管理,这几个模块相连接就实现从销售订单开始到收回货款为止的销售订单循环管理,包括:订单建立、审核、MI建立、审核、工单建立、发放、生产过数、报废、WIP盘点、入库、成品盘点、成品指派、装运、发票开立、成品退货等等管理功能。 #p#分页标题#e#

  我知道这是个艰巨的任务,一旦需求明确,我们需求队伍和研发队伍就能够并肩作战开始投入到PCB ERP基础版本的开发。

  第四年 :2005 小成

  时间到了2005年,经过半年多时间的打造,PCB ERP第一个版本就完成了,我们也正是拥有了第一个客户T公司,很明显我们的第一个版本完成的功能仅仅是PCB 企业最基础和核心的功能,但是同样需要一个完整的实施过程,我们内部进行了会议,开始决定如何成功在T公司上线新系统,最终,经过群策群力,我们给出了如下切实可行的实施计划。

  PCB企业信息化的蓝图已经在自己的脑海中挥就,ERP无疑占据信息化的要津地位,公司上线的时候,上下对它都很关注,我们主要进行了数据预输入,两套帐同时运行,当整个订订单循环均准确无误地完成的时候,我们才松了一口气,记得当初由于一个报表数据不准,上线时刻我们加班通宵时常发生的事情,当看到企业受益于一套新的神经系统时候,成就感油然而生,一旦上线完成,企业的基本业务运作是离不开ERP的督导的,各级主管通过ERP能够及时监控企业运作情况,记得PMC主管对WIP报表经常拍转到后期的褒奖,原因只是该报表成了他的真正好帮手了,每天出货计划在哪个工序上,哪个工序生产存量多少,报废多少,需要补单多少,一切尽在掌握了,这种生产过程的信息化更让中层企业管理者耳聪目明,游刃有余,把握全局,了然于胸。

  2005年的下半年无疑是收获的时节,经过长达2年的准备和努力,新版的PCB行业ERP终于问世了,我的心情就象十月怀胎一朝分娩的母亲那样欣喜万分。一经上线就急着征求各方使用者的意见,其实我们是为母公司服务,正因为这个原因,我们听到的大都是褒奖声音,说什么都是新系统比旧系统好用,功能更强大之类的话语。

  判断一个企业ERP上线是否成功有好多数字可以判断,但是我觉得在多好的数字无法反映出各级使用者心中的感受,其实他们的想法和需求才是最最重要的,每个使用者都从自己的角度提出建议就表示系统已经开始用上了,如果使用者很少反馈建议,很可能表示应用情况不佳,反而有时候意见越多说明使用劲头越足,当然,你也要会分辨哪些意见可以改进,那些意见只能是意见,合理化引导用户,少作许诺,多做积极的宣导。

  第五年 :2006 困惑

  2005年我们的PCB行业的ERP产品推出来了,经过市场人员的努力马上找到了一家地址在东莞的客户,D公司,是当地一家规模较大的二层线路板企业,我们踌躇满志,公司委派我全力实施这家公司的ERP,这家公司是当地规模较大的PCB企业,对信息化的要求很强烈,

  经过多家公司的选型,他选择了我们的产品,据说他看重我们系统的强大管理能力和覆盖全面功能强大的管理报表,这对于中层管理者更好地管控工厂各个业务流程可谓如虎天翼。

  其实该公司也是我们的第一家外来客户,我们也不敢大意,同样,派出了精兵强将的实施队伍,我们的期望颇高,希望打响对外开拓第一枪。

接下来是磨合呢,业务流程的磨合,系统的磨合,曾经一度让我们陷入困惑,当好在我们挺过来呢,真的不容易,从更深的层次看,为什么ERP实施这么难呢?可能是我们的实施方法论有问题?还是我们的产品不够成熟?或者是其他原因,我们仔细研究,SAP的实施论,用友的实施论,我们也曾有过借鉴,我们的系统在业务的灵活性和扩展性上确实还有待提高,

  虽然是同一个行业,但其实每个企业的特点还是大不相同,该公司生产相比较是简单的,以二层板为主,或许我们的系统对他们而言显得太复杂呢,我们的默认选项是多层板,BOM和工艺流程卡的建立都想到复杂,需要多次培训,效果并不容易,他们公司的信息化基础是很差的,可以说是一穷二白,我们现在对他们是信息化启蒙, 或许我们应该给他们一个精华版本来实施效果或会更好些,这是后话,只有经过磨合才会知道双方的真正需求,但是项目进度总在延迟呢,口碑减低呢,发现的问题也是越来越多,到底是谁之过?我们在总结,我们希望能对症下药,及时解决问题,我们需要对外客户服务完美的“处女作“。#p#分页标题#e#

  我们刚接手这个项目,结合他们信息化的实际需求,便给他们定下了如下总体目标:

  建立结合行业先进管理理念和PCB行业特色的ERP系统。整合管理企业的物流、资金流和信息流,共享企业的业务信息,为企业管理与决策提供支持和协助。

  实现从销售订单开始到收回货款为止的销售订单循环管理,包括:订单建立、审核、MI建立、审核、工单建立、发放、生产过数、报废、WIP盘点、入库、成品盘点、成品指派、装运、发票开立、成品退货等等管理功能。

  实现从物料请购开始到支付货款为止的物料循环管理,包括:物料请购、审批、安全 库存管理、建立采购合同、仓库接收、来料检验、入仓、发料、物料盘点、退货、等等管理功能。

  实现符合PCB行业特点的作业成本分析。

  所有的整合梳理工作都是为了完成以上几个大体目标。在实际工作中,我们发现进度并不如意,一方面可能和客户的管理基础有关,一方面和系统的柔性不够也有关系,我们要做的是如何结合实际情况满足客户需求。同时,以行业更好的解决方案,带给他们管理绩效的提升。

  在接下来的日子里,我们花了大量的人力物力为D公司服务,由于他们是我们的第一家对外客户,所以我们总是力图做到极致,然而每每出现事与愿违的现象发生,我们的开发部门和实施部门很显然和客户陷入了痛苦的磨合期,他们发现的系统本身的问题,我们总是在第一时间解决,他们不明白的地方,我们的实施顾问常期驻厂服务。但即便如此,他们还是有很多问题不满意,总是提出诸如系统BUG偏多,系统灵活性不够这样的问题。

  做了几年的ERP,当遇到客户不满意的地方,确实一度陷入了深深的困惑,我们能够解决它吗?我想这需要方法论,这也需要时间。但我们是不会放弃的。

  第六年 :2007---在路上

  新的一年又来了,我的PCB行业ERP之路还要继续,一晃六年过去呢,变成行业老兵了,壮心不已,将面临更多的新客户和新问题, 问题总是层出不穷的出现,需要我们时时刻刻保持敏锐的心去解决它,每天进步一点点何尝不是一种大的进步呢。

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